Gediminas Laucius, „Lewben Group“ Teisės ir mokesčių paslaugų direktorius
Kas yra šeimos verslo perdavimas? Kad ir kokį procesą įsivaizduotume, tai tikrai nėra vien garbingos šeimos scena prie stalo, kuomet verslo įkūrėjas, artimiesiems keliant šampano taures, iškilmingai praneša, kuriam įpėdiniui patikės klestinčios bendrovės vairą. Šeimos verslo perdavimas – daugiaplanis, ilgai trunkantis procesas, o viena sudėtingiausių jo dalių – įpėdinystės planavimas ir įpėdinių parengimas verslo perėmimui.
Apskritai, kalbant apie šeimos verslą, linkstama manyti, kad jis kone savaime pereina iš įkūrėjų rankų įpėdiniams, ir taip iš kartos į kartą. Tačiau objektyvi tiesa – kitokia nei įsivaizdavimai: pirmiausia, verslo įkūrėjams ne taip ir lengva įtikinti įpėdinius perimti verslą. Pasaulinė praktika rodo, kad įpėdiniai dažniau vengia kontroliuoti vyresniosios kartos įkurtą verslą, nei noriai tam ryžtasi.
Net ir didžiausius pasaulinius verslus išauginusios šeimos galiausiai neberanda verslo perėmėjų savo įpėdinių gretose. Vieną didžiausių pasaulyje viešbučių tinklų – „Marriott“ – 1927 m. įkūrusi šeima prieš kelerius metus kompanijos vadovo postą patikėjo ne šeimos nariui. „Marriott International Inc.“ buvęs vykdomasis vadovas Johnas Willardas „Billas“ Marriottas jaunesnysis, šio viešbučių tinklo įkūrėjo sūnus, 2012-aisiais savo postą užleido Arne Sorensonui. A. Sorensonas tapo pirmuoju verslo įkūrėjų šeimai nepriklausančiu „Marriott“ vadovu. Garbaus amžiaus sulaukęs Billas detaliai neaiškino, kodėl kompanijai parinko vadovauti ne šeimos atstovą, tačiau analitikai įžvelgė kruopštų, nuoseklų pasirengimą verslo perdavimui – pats pereinamasis laikotarpis truko apie trejus metus, o A. Sorensonas – tos pačios kompanijos viduje užaugęs vadovas.
„Mes vis dar šeimos verslas. Arne tą gerbia“, – žengdamas šį žingsnį, sakė Billas Marriottas.
Taigi, Marriottų šeima kompanijos vairą naujoms rankoms patikėjo tik tuomet, kai buvo įsitikinusi, kad naujasis vadovas ir toliau puoselės šeimos vertybes. Vertybinis principas ir yra vienas svarbiausių, atraminių, kuomet kalbame apie šeimos verslo perdavimą – ar įpėdiniams, ar kitiems valdytojams.
Pasauliniai pavyzdžiai taip pat liudija, jog itin sudėtinga sukurti tokį įpėdinystės planą, kad verslas praaugtų tris kartas. Lietuvoje tokių pavyzdžių apskritai negali būti, nes seniausi verslai buvo įkurti vos prieš tris dešimtmečius, tačiau ir kitur pasaulyje stulbinančios sėkmės istorijomis laikomi pavyzdžiai, kuomet verslas iš įpėdinių rankų į rankas keliauja per penkias kartas.
Kuo anksčiau pradedama rūpintis verslo perdavimu, tuo didesnė tikimybė, kad pavyks parengti sėkmingą įpėdinystės planą ir paruošti įpėdinius jų misijai. Geras įpėdinystės planas turi apimti finansinius, investicinius, teisinius, mokestinius ir edukacinius aspektus bei būti specifiškai priderintas prie konkrečių asmens verslo ir turto aplinkybių.
Verslo palikėjo artimieji į plano įgyvendinimą turėtų būti įtraukiami kuo anksčiau, kad žinotų palikėjo tikslus, vertybes ir savo vaidmenį šiame procese. Toks išankstinis pasirengimas įpėdiniams leidžia kryptingai ruoštis būsimam verslo perėmimui, padeda išvengti ginčų šeimoje ir užtikrina, kad artimuosius vienija ta pati vizija bei noras jos siekti.
Įpėdinystės planas turi būti dinamiškas. Keičiantis asmeninėms, reguliacinėms aplinkybėms, turto sudėčiai, pagaliau – geopolitinei situacijai, turi keistis ir planas – kad išliktų aktualus ir leistų toliau siekti išsikeltų tikslų.
Kartais žmonės, tiesiogiai nesusidūrę su verslo perdavimo įpėdiniams reikalais, klausia galbūt paprastų, bet visiškai pagrįstų klausimų. Pavyzdžiui – jei šeimoje yra trys įpėdiniai, kam papildomai sukti galvą, užuot verslą po lygiai padalinus visiems trims?
Tačiau įsivaizduokime, kad, tarkime, kontrolinis šio verslo akcijų paketas (81%) yra sutelktas vieno žmogaus rankose. Tai reiškia, kad jis turi efektyvią verslo kontrolę, gali greitai ir ryžtingai priiminėti sprendimus, prisitaikyti prie besikeičiančios rinkos situacijos, klientų poreikių. Ir dabar įsivaizduokime, jei šis verslas perleidžiamas trims įpėdiniams, maždaug po 27% verslo. Tai skirtingi kontekstai, išsilavinimas, poreikiai, ambicijos, o kur dar įpėdinių sutuoktinių įtaka ar, dar blogiau, nesutarimai tarp artimųjų. Gali nutikti, kad „išbarsčius“ kontrolinį paketą, kuris anksčiau užtikrino efektyvų valdymą, verslas paprasčiausiai nustekenamas.
Norėčiau pabrėžti, kad įpėdinystės planavimas peržengia vienos šeimos rėmus. Jei tai didelė kompanija, joje dirba 2.000–3.000 darbuotojų ir perduodant verslą kyla keblumų, žmonės gali prarasti darbo vietas, o valstybė – pajamas. Taigi, tik iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad įpėdinystė – šeimos reikalas. Iš tiesų tame dalyvaujančiųjų ratas yra labai didelis. Didelis ir sėkmingas verslas perauga to verslo pradininką, jis tampa atsakingas už daugybę kitų žmonių, todėl turi sugebėti atsiriboti nuo sentimentų, žvelgti iš šalies, išsaugoti sveiką protą – tik taip įmanoma sėkmingai perduoti verslą.
Kalbant apie įpėdinių įsitraukimą, verta prisiminti – savam kieme pranašu nebūsi. Tai yra, nepakanka bakstelėti pirštu į įpėdinį, net jei jis ir nesipriešina įpėdinystei, ir tiesiog pakeisti lentelę ant verslo lyderio kabineto durų. Egzistuoja vadinamoji įpėdinių mokykla – taip apibūdinamas įpėdinių paruošimo procesas, kuris apima viską, nuo įpėdinių nusiteikimo, lūkesčių, stipriųjų ir silpnųjų savybių analizės iki jų nukreipimo tam tikru keliu. Verslo perėmėjams turi būti sudarytos sąlygos gauti gerą išsilavinimą, praktinius įgūdžius, verslui reikalingą suvokimą.
Prieš įpėdiniams patikint svarbias pareigas perleidžiamame versle, jiems reikėtų suteikti galimybę užimti įvairias pozicijas skirtinguose padaliniuose ir taip nuodugniai susipažinti su verslu. Kompetencijos ir atsakomybės jiems turėtų būti perleidžiamos palaipsniui.
Itin pravartu – praktika tarptautinėse įmonėse, ir ne šiaip trumpa stažuotė, o normalus darbas, trunkantis 5–7 metus. Visiškai natūralu, kad mokslus baigęs verslo perėmėjas dar iki 30-ies dirbtų tarptautinėse struktūrose, o paskui grįžęs pritaikytų savo įgytą patirtį versle, kuris jam perleidžiamas. Taip įvyksta dviejų kartų sinergija: tėvai verslą įkūrė ir išaugino, o vaikai gali jį pakylėti į dar aukštesnį, gerosios tarptautinės praktikos standartus atitinkantį lygį.
Beje, mano vertinimu, daroma klaida, kai tėvas ar motina, nors perleidžia verslą įpėdiniams, tačiau vis tiek nori ir toliau išlaikyti svarbią poziciją – tai kelia sumaištį, kas yra tikrasis verslo lyderis, kam tenka pagrindinės atsakomybės.
O ką daryti, jei įpėdiniai jaučiasi nepasirengę perimti verslą, neturi tam gebėjimų? Na, pirmiausia, turbūt tie įpėdiniai turi gebėjimų kitose srityse. O antra, tokiu atveju galima pasirinkti profesionalius valdytojus, kurie sukurtų sistemą, leidžiančią įpėdiniams gauti ekonominę paliekamo turto naudą kitokiais būdais, ne tiesiogiai perimant verslo kontrolę. Bet tai – atskira plati tema.
Daugumai šeimos verslų įpėdinystės planavimas yra vienas didžiausių iššūkių. Bet šis procesas gali tapti ir puikia galimybe, siekiant maksimaliai išnaudoti verslo potencialą ir sukurti kelias kartas apimančią tvarią sistemą, kuri saugotų šeimos vertybes ir atliktų misiją perduoti šias vertybes ateities kartoms.
Komentaro autorius – Gediminas Laucius, „Lewben Group“ Mokesčių ir teisės paslaugų vadovas
