Для непосвященных «консультант по семейному бизнесу» звучит как что-то среднее между коучем и психологом. Чем же занимается консультант по семейному бизнесу? Постоянно напоминает бизнесменам, что все люди смертны?

Следует признать, что моя профессия, как правило, у окружающих вызывает недоумение.

Наверное, самое главное в моей профессии — то, что я помогаю людям разобраться в ситуации и в распределении ролей. Не устану повторять, что когда мы говорим о бизнесе, семья ни в коем случае не должна выпадать из поля зрения. В противном случае мы теряем очень важную перспективу.

Исследования семейного бизнеса были начаты в США всего-то около 40 лет назад. В этой стране, если в семейных отношениях наступает кризис, принято обращаться к психотерапевту. Вот как удалось установить, что многие проблемы, возникающие в семье, связаны с бизнесом. Проведенные исследования помогли выявить самые распространенные проблемы и типичные случаи. Исследователи констатировали, что за бизнесом всегда стоит семья.

За последние десятилетия были проведены тысячи всевозможных исследований, посвященных семейному бизнесу. Исследования подтвердили преимущество «семейного» управления бизнесом в долгосрочной перспективе. Была установлена связь между процветанием бизнеса и гармонией в семье.

Очень важно понимать, что все члены семьи — люди разные. Принято считать, что все члены семьи равны, и это верно, когда речь идет об отношениях внутри семьи. Но если члены семьи заняты в совместном бизнесе, начинаются проблемы, возникает путаница, и ситуация становится неоднозначной и для отцов, и для матерей, и для детей. Бизнес-среда скорее рациональна, чем эмоциональна. И здесь мы уже переходим к очень важной трансформации — передаче, наследованию бизнеса.

Всего лишь 3 процента всех семейных компаний в мире существуют дольше трех поколений. Это связано с тем, что многие семейные предприятия не справляются с упомянутой трансформацией. Бытует мнение о том, что наследование бизнеса — это чисто технический вопрос. При этом часто забывают о психологических аспектах наследования, о моделях поведения в семье, которые, между прочим, также продиктованы бизнесом.

Я не терапевт и не советую, как лечить. Я играю роль человека, который раскрывает весь сложный и комплексный характер этой ситуации и процессов. Я помогаю выстроить структуру процесса передачи бизнеса, в которой и выявляется этот комплексный характер.

Был у меня такой случай — в одной семье дети не поделили акции. Один из детей был генеральным директором (CEO), а его брат и сестра не хотели участвовать в бизнесе. Матери принадлежало 55 процентов акций, и она хотела поровну поделить их между детьми. Вполне естественное желание матери. С точки зрения семьи все трое детей равны. Но в этом случае тот брат, который является генеральным директором, который действительно работает, управляет бизнесом и несет ответственность за своих сотрудников, становится зависимым от своего брата и сестры, которые совсем не участвуют и не разбираются в бизнесе.

Пришлось детально вникнуть в проблему. Мой совет был отступить и посмотреть на проблему с разных точек зрения. Одна из них — владение собственностью, экономическая перспектива: важны ли деньги, стоимость. Другая — контроль. Если ты акционер, ты имеешь право голоса. А если ты не хочешь иметь право голоса (обычно никому не хочется, чтобы право голоса имели люди, не вовлеченные в бизнес), то как ты будешь контролировать бизнес? Мы начинаем обсуждать эти вопросы с семьей. Сестра переживает, что братья поссорятся между собой, и она больше не сможет праздновать Рождество вместе с ними.

Мне пришлось побеседовать только с двумя детьми — с сестрой и тем братом, который управляет бизнесом. Второй брат при нашем разговоре не присутствовал. Кстати, он находится на иждивении сестры. Во время нашего разговора мы обсуждали экономические перспективы и контроль. Сестра упомянула, что она не против, если 55 процентов акций будет иметь брат, который управляет бизнесом, а у нее и у второго ее брата будет 45 процентов акций. Такой вариант ее бы устроил. Маму такой ответ дочери очень удивил. Ей даже в голову не приходила мысль, что не обязательно поровну делить акции между детьми.

Но разве это справедливо, если доли у всех одинаковые, а всю работу делает кто-то один? И мать это поняла. Оказалось, достаточно было увидеть, что дети смогут договориться, если по-другому разделить акции.

Это и есть моя основная работа – помогать в обсуждении деликатных и сложных вопросов между людьми, у которых могут выявиться разные позиции и разные личные интересы.

Другими словами, это бизнес по решению проблем?

Да, иногда я помогаю решать проблемы, но гораздо чаще я занимаюсь их предотвращением.

В большинстве случаев я просто помогаю понять, чтобы бизнесмен — это не только предприниматель, но и член семьи.

Будь то юрист, адвокат или консультант, они традиционно заточены на оказание клиентам содействия в решении их проблем. А в практике консультирования по вопросам семейного бизнеса начинать с проблемы не принято. Лучше начинать с определения границ семьи, бизнеса и собственности. Например, каждая семья должна определиться, станут ли акционерами все дети всех поколений или только те, кто занимается бизнесом.

Люди просто не знают, особенно если это только первое поколение, что им вообще нужно принимать такое решение. Во многих случаях решения о наследовании за детей принимают их родители, и это приводит к проблемам. Ведь чаще всего речь идет о детях, которым уже исполнилось 30, 40 или даже 50 лет. Это возраст, когда дети сами несут ответственность за свои действия, но их родители все еще им не доверяют. И кто-то должен вмешаться и показать родителям, что они не доверяют уже взрослым детям.

Чтобы избежать проблем в будущем, родители должны разговаривать с детьми и включать их в процесс выполнения соглашений. Очень часто родители, особенно склонные к доминированию, считают, что они лучше знают, что нужно их детям. Они навязывают своим детям образ действия, заставляя их поступать так, а не иначе. Для детей это неприемлемо; они чувствуют, что их недооценивают. Но ведь со смертью родителей исчезнет и постоянно обновляющийся алгоритм, который родители внушают детям из самых лучших побуждений. Родителям трудно это осознать.

Если я правильно понимаю, владельцу бизнеса важно не разделять бизнес и семью. И это частая ошибка, которую совершают бизнесмены. Они считают, что бизнес — это бизнес, а семья — это семья. И старательно избегают темы семейного бизнеса, пока не возникнут проблемы.

Во-первых, они не понимают, что семья и бизнес — это пересекающиеся системы. Во-вторых, они не общаются. В семейном бизнесе невозможно отделить частную жизнь от работы. Если ваш сын или дочь работают с вами, и вы завтракаете за одним столом, разговоры о бизнесе просто неизбежны. Очень часто важнейшие решения принимаются, когда вся семья собирается за завтраком в выходные дни. И сколько проблем возникает, если родители не сообщают о принятом решении одному из членов семьи, которого не было за столом.

Вы упомянули очень важную вещь — конституцию семьи. Что это?

Конституция семьи — это сборник соглашений, устанавливающий правила семейного бизнеса.

Начинается она с определения целей: какова цель нашего семейного бизнеса (не на несколько лет, а с перспективой на несколько поколений). Какой вариант нам нужно выбрать для достижения цели: контроль, владение. В какой мере третьи лица будут допущены к участию в собственности бизнеса. И, конечно же, как семья будет вовлечена в бизнес: все ли будут владельцами акций или только непосредственные участники бизнеса. И почему.

Все ответы на вопросы излагаются в письменной форме. Но письменный протокол по результатам собраний — здесь не самое главное. Самое главное здесь то, что члены семьи разговаривают и советуются друг с другом.

Цель конституции семьи — предотвращать конфликты. Многие предприятия терпят неудачу по одной причине — конфликт в семье.

Конституция семьи — это, скорее, устная договоренность или письменный документ?

Это подписанный письменный документ, юридически аналогичный таким документам, как акционерное соглашение. Если трактовать конституцию семьи как юридический документ, это избавляет от лишних разговоров в будущем.

Конституция семьи — это одна из превентивных мер. Есть ли у вас какая-либо стандартная процедура, которую вы применяете в своем бизнесе, или каждый случай уникален?

Каждая семья уникальна, как и каждый бизнес. Независимо от того, что мы разрабатываем — конституцию семьи или план наследования — мы должны помнить о том, что через пять лет могут измениться обстоятельства, мнения, здоровье членов семьи, и это будет совершенно другая перспектива. Если у нас уже есть план, конституция семьи, нам намного проще еще раз сесть и обсудить, что нужно изменить. В противном случае, никто не помнит, что было сказано пять лет назад, и начинаются споры о том, кто и что сказал. Без письменного документа бывает очень сложно вспомнить и договориться.

Что можно стандартизировать в этом процессе, так это вопросник. Для конституции семьи он будет одним, для планирования наследования — другим.

При планировании наследования мы в первую очередь беседуем со всеми людьми, которые вовлечены в этот процесс. Мы делаем видеозапись разговора. Выясняем скрытые амбиции и мотивы людей. Многие сыновья стремятся пойти по стопам своего отца только потому, что боятся его разочаровать, а это не самая лучшая бизнес-мотивация. Если двадцать лет назад ты решил принять участие в бизнесе только потому, что не хотел разочаровывать своего отца, вряд ли это решение принесет успех тебе и твоему бизнесу.

Вот почему очень важно говорить об этом с людьми. И — с глазу на глаз. В присутствии родителей наследник не станет ничего рассказывать и не станет откровенничать. Мы спрашиваем их об амбициях, о том, что они думают о совместной работе с братьями и сестрами, о собственности, о личных отношениях, что скажет жена или подруга, если придется уделять бизнесу 60–70 часов в неделю, и нужно ли это им самим? Один может сказать, что прислушается к мнению своей второй половины, а другой будет сопротивляться.

Различия — это не обязательно плохо. Плохо о них умалчивать.

Какой посыл вам хотелось бы донести до тех, кто столкнется с этими проблемами в Литве, где история собственного бизнеса насчитывает чуть более двадцати лет?

  • Передача бизнеса — непростая задача для нового поколения.
  • Недооценка комплексного характера планирования наследования — главная причина краха семейного бизнеса.
  • Перемены в семье и в бизнесе тесно взаимосвязаны.

Первому поколению в бизнесе все ясно и просто. Владелец бизнеса — отец или мать, один лидер, который все контролирует. Совсем другая история начинается после смерти отца, когда акции переходят к нескольким детям и проявляются различия в их интересах. Все сильно усложняется.

Судя по всему, сейчас в Литве как раз период вопросов и ответов. И это очень сложное время для многих семей в нашей стране.

Все зависит от подхода. Если считать, что процесс наследования — это очень просто, составить план можно и за неделю. Но мой опыт показывает, что для составления хорошего плана наследования требуется от 5 до 10 лет. Ведь речь идет не только о собственности, но и о контроле, о руководстве. Родители обычно стремятся сохранить за собой контроль до самой смерти.

Складывается впечатление, что в семейном бизнесе слишком много психологических факторов. Не проще ли, когда бизнес организован по другому принципу, скажем, в форме открытого акционерного общества? Может, семейный бизнес — это уже устаревшая форма бизнеса?

Давайте исходить из того, что произошло после последнего мирового экономического кризиса. Я считаю, что многие компании взяли модель семейного бизнеса за основу. Потому что в долгосрочной перспективе она оказалась устойчивее и жизнеспособнее. Конечно, семейный бизнес тоже пострадал от кризиса, но падение обычных компаний было гораздо более стремительным.

Почти 70 % всех компаний в мире относятся к семейному бизнесу. И эта доля не уменьшается. Исследования показывают, что с финансовой точки зрения семейный бизнес более успешен. Конечно, и сложностей в нем больше, потому что есть такие дополнительные факторы, как семья. Этим фактором тоже нужно уметь управлять, что довольно непросто. Для достижения баланса между интересами семьи и бизнеса, личным выбором и семейными ценностями иногда достаточно прибегнуть к небольшой помощи извне и использовать некоторые инструменты, такие как конституция семьи.

Я слышала о семейном бизнесе в Голландии, в котором участвуют 400 членов семьи. Они и участники, и владельцы бизнеса. Это бизнес в 19-м поколении, если я не ошибаюсь.

Не существует единственного верного варианта, единственной оптимальной модели. В одной семье превалируют христианские ценности, а в другой — ценности бизнеса. И все эти ценностные различия нужно уважать. Вот почему я всегда говорю своим коллегам о том, что консультант не должен делать выбор — это должна сделать сама семья. И мы должны уважать этот выбор.

Когда мы говорим о семейных предприятиях мирового масштаба, на ум приходят Mars, BMW или Wall-Mart. Являют ли они собой положительный пример семейного бизнеса?

Такие компании как McDonald’s, BMW, IKEA — это семейные предприятия, работающие во втором, третьем или большем числе поколений. Это семьи, которые уже стали (иногда нелегким путем) профессиональными компаниями, научились управлять ими, создав структуру семейного управления. Если вы — растущая компания и одновременно растущая семья, и все больше членов семьи участвуют в собственности, контроле и ведении бизнеса, нужно создавать семейный совет. Этот совет взаимодействует с советом директоров и наблюдательным советом. В этом случае нет необходимости общаться со всеми членами семьи. Если члены семьи хотят знать, что происходит в бизнесе, они передают свои вопросы в семейный совет, который обращается в структуру управления компанией. Это позволяет избежать множества недоразумений и неприятных ситуаций.

Согласитесь, что даже опытные семейные компании могут столкнуться с серьезными проблемами, если не будут регулярно пересматривать этот вопрос? Скажем, у Tata Group были огромные проблемы с наследованием.

Да. Похожие проблемы с наследованием были у IKEA. Проблемы и задачи, с которыми приходится сталкиваться, одинаковы во всем мире и не зависят от размера бизнеса. Потому что семья — это семья. Проблемы, связанные с семейной динамикой, одинаковы у всех предприятий. Только старейшие и крупнейшие компании могли бы рассказать, чему они научились на своих ошибках.

Бывают и такие моменты, когда семье приходится продавать бизнес. И это нелегко, особенно в том случае, если, скажем, бизнес находится в руках девятого или десятого поколения, а основан он был еще в XVII веке.