Гедиминас Лауцюс, директор Lewben Group по налоговым и юридическим услугам

Что значит передача семейного бизнеса? Независимо от того, как мы представляем себе этот процесс, это не просто сценка с уважаемой семьей за столом, когда основатель бизнеса торжественно объявляет близким с бокалами шампанского в руках, кому из наследников он передает руль управления процветающей компанией. Передача семейного бизнеса – это многоплановый, долговременный процесс, и одной из самых сложных его составляющих является планирование наследования и подготовка наследников к принятию бизнеса.

В целом, что касается семейного бизнеса, преобладает мнение, что он едва ли не автоматически переходит из рук создателей к наследникам, и так из поколения в поколение. Но объективная истина отличается от воображаемой: во-первых, основателям бизнеса бывает непросто убедить наследников принять бизнес. Мировая практика показывает, что наследники чаще склонны уклониться, чем с желанием решиться и взять на себя управление бизнесом, созданным старшим поколением.

Даже владельцы крупнейших в мире бизнесов в конечном итоге не могут найти преемников бизнеса среди своих наследников. Несколько лет назад семья, владеющая созданной еще в 1927 г. и одной из крупнейших гостиничных сетей мира – Marriott – доверила пост руководителя компании не члену семьи. Бывший исполнительный директор Marriott International Inc. Джон Уиллард «Билл» Марриотт-младший, сын основателя этой гостиничной сети, в 2012 году уступил свой пост Арне Соренсону. А. Соренсон стал первым руководителем семейного бизнеса Marriott, который не был членом семьи. Билл, доживший до преклонного возраста, не дал никаких подробных объяснений, почему выбрал руководителем компания не представителя семьи, но аналитики усмотрели в этом тщательную, последовательную подготовку к передаче бизнеса, – сам переходный период длился около трех лет, а А. Соренсон вырос до руководителя, работая внутри этой компания.

«Мы все еще семейный бизнес. Арне это уважает», – сказал Билл Марриотт, делая этот шаг.

Таким образом, семья Марриотт доверила руль управления компанией в новые руки только после того, как полностью убедилась, что новый руководитель продолжит поддерживать семейные ценности. Принцип ценности является одним из самых важных столпов, когда речь идет о передаче семейного бизнеса – будь то наследникам или другим руководителям.

Судя по примерам из мировой практики, чрезвычайно сложно создать такой план наследования, чтобы бизнес перерос три поколения. В Литве таких примеров не может быть вообще, потому что даже старейшие компании были основаны всего три десятилетия назад, но и в остальной части мира невероятными считаются истории успеха, когда бизнес переходит из рук в руки наследников на протяжении пяти поколений.

Чем раньше вы начнете задумываться о передаче бизнеса, тем вероятнее, что удастся разработать успешный план наследования и подготовить наследников к их миссии. Хороший план наследования должен включать финансовые, инвестиционные, юридические, налоговые и образовательные аспекты и быть адаптирован к конкретным обстоятельствам бизнеса и имущества конкретного человека.

Близкие лица, от которого будет унаследован бизнес, должны быть вовлечены как можно раньше, чтобы знать его цели, его ценности и свою роль в этом процессе. Такая предварительная подготовка позволяет наследникам целенаправленно подготовиться к предстоящему принятию бизнеса, помогает избежать споров внутри семьи и гарантирует, что близкие люди будут иметь одинаковое видение и желание его достичь.

План наследования должен быть динамичным. Вместе с изменением личных планов и законодательства, состава активов или геополитической ситуации должен изменяться и план – чтобы оставаться актуальным и позволять в дальнейшем добиваться поставленных целей.

Иногда люди, которые напрямую не сталкиваются с вопросами передачи бизнеса наследникам, задают простые, но вполне обоснованные вопросы. Например, если в семье есть три наследника, зачем забивать себе голову дополнительными проблемами, вместо того чтобы поровну разделить бизнес между всеми тремя наследниками?

Но предположим, например, что контрольный пакет акций конкретного бизнеса (81 %) сосредоточен в руках одного человека. Это означает, что он эффективно контролирует бизнес, может быстро и решительно принимать решения, адаптироваться к изменчивой ситуации на рынке, к потребностям клиентов. А теперь давайте представим, что этот бизнес передан трем наследникам, примерно по 27 % бизнеса каждому. Это разные контексты, образование, потребности, амбиции, а где еще влияние супругов наследников или, что еще хуже, разногласия между родственниками. Возможно, что «распылив» контрольный пакет, который раньше обеспечивал эффективное управление, бизнес просто промотают по частям.

Хотелось бы подчеркнуть, что планирование наследования выходит за рамки одной семьи. Если это крупная компания, в ней занято 2000-3000 человек и при передаче бизнеса возникают сложности, люди могут потерять рабочие места, а государство – доход. Поэтому только на первый взгляд может показаться, что наследование – это дело семьи. На самом деле круг вовлеченных людей очень широк. Крупный и успешный бизнес перерастает родоначальника этого бизнеса, у него возникает ответственность перед множеством других людей, поэтому он должен уметь отстраняться от чувств, смотреть со стороны, сохранять здравый смысл, – только так можно успешно передать бизнес.

Что касается привлечения наследников, стоит помнить, что нет пророка в своем отечестве. То есть, недостаточно указать пальцем на наследника, даже если он не сопротивляется наследованию, и просто заменить табличку на двери кабинета лидера бизнеса. Существует так называемая школа наследников, – так называется процесс подготовки наследников, который включает в себя все: от настроя, ожиданий, сильных и слабых сторон наследников до их направления по определенному пути. У преемника бизнеса должна быть возможность получить хорошее образование, практические навыки и надлежащее осознание бизнеса.

Прежде чем доверить наследникам важные посты в уступаемом бизнесе, им должна быть предоставлена ​​возможность занимать разные должности в разных подразделениях и, таким образом, досконально ознакомиться с бизнесом. Компетенции и ответственность должны переходить к ним постепенно.

Особенно полезна практика в международных компаниях, и не просто короткая стажировка, а нормальная работа в течение 5-7 лет. Совершенно естественно, чтобы после завершения образования преемник бизнеса еще до достижения 30-летнего возраста поработал в международных структурах, а затем вернулся, чтобы адаптировать свой приобретенный опыт в бизнесе, который будет ему передан. Так создается двойной синергический эффект: родители создали бизнес и вырастили детей, а дети могут поднять его на более высокий уровень, соответствующий стандартам хорошей международной практики.

На мой взгляд, родители, отец или мать, совершают ошибку, если стремятся сохранить важное место в бизнесе после того, как передают свой бизнес наследникам: это вносит путаницу, становится непонятно, кто лидер, кто несет основную ответственность.

А как поступить, если наследники чувствуют себя неготовыми и неспособными перенять бизнес, не обладают нужными для бизнеса способностями? Ну, во-первых, у этих наследников, вероятно, есть способности в других областях. Во-вторых, в этом случае можно выбрать профессиональных управляющих для создания системы, которая позволит наследникам получать экономические выгоды от унаследованного имущества другими способами, не контролируя бизнес напрямую. Но это отдельная широкая тема.

Для большинства семейных компаний планирование наследования – одна из самых больших проблем. Но этот процесс также может стать отличной возможностью максимизировать потенциал бизнеса и создать устойчивую систему для нескольких поколений, которая будет защищать семейные ценности и выполнять миссию по передаче этих ценностей будущим поколениям.

Автор комментария – Гедиминас Лауцюс, директор Lewben Group по налоговым и юридическим услугам